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NEREUS in Puglia le due facce dello SPAZIO

Tutti riconoscono alle attività spaziali una innata capacità di stimolo per la crescita e la competitività dei territori in cui vengono sviluppate. Inoltre rivestono una grande importanza in attività che vanno dal controllo dell’ambiente e del territorio, alle telecomunicazioni, al controllo del traffico, alla meteorologia, senza considerare il loro contributo alla sicurezza e alla difesa in un epoca particolarmente turbolenta.

Queste ragioni hanno portato la Unione Europea a definire le attività spaziali un tema di “politica condivisa” dell’Unione, cioè una di quelle aree in cui è l’Unione nella sua interezza a rappresentare gli interessi degli Stati membri su scala globale, e sulla quale esprime una politica interna condivisa con gli Stati: appunto la Politica Spaziale Europea.

Naturalmente anche gli Stati Membri, e con grande successo anche l’Italia, hanno proprio programmi di ricerca spaziali rivolti alle più svariate applicazioni. Ma se scendiamo alla scala delle Regioni emergono le due facce delle attività spaziali: quella dello sviluppo di sofisticate capacità tecnologiche e industriali, e quella dei servizi di stimolo per la qualificazione di una domanda avanzata delle Pubbliche Amministrazioni Locali, delle Imprese e dei cittadini.

Non è un caso che il termine “SPAZIALE” sia ormai diventato sinonimo di fantastica capacità tecnologica anche tra i non addetti ai lavori.

Negli ultimi 50 anni i sistemi spaziali sono stati al centro della competizione per l’innovazione, consentendo lo sviluppo di una industria innovativa in settori che vanno dai materiali avanzati all’informatica. Ma per quanto elettrizzanti siano gli aspetti tecnologici, la potenza dei servizi spaziali non è sicuramente da meno.

Consideriamo ad esempio la navigazione satellitare, oggi consente di conoscere la propria posizione ovunque con un errore centimetrico, rendendo possibili servizi che solo 20 anni fa erano inimmaginabili al di fuori dei film di fantascienza.

La Regione Puglia ha quindi giustamente incluso il settore Aereospaziale tra le sue priorità di sviluppo industriale, e il Distretto Tecnologico Aereospaziale (DTA) e quello Produttivo (DAP), costituiscono un modello su scala continentale di approccio allo sviluppo. Negli ultimi tre anni la componente Spaziale del Distretto Aerospaziale Pugliese ha moltiplicato la sua dimensione raggiungendo un fatturato di 50 M€ con più di 500 occupati, quasi tutti laureati e in continuo aumento. Inoltre le nuove capacità nei settori di punta della propulsione elettrica e lo sviluppo di nuove tecnologie nell’ambito del programma SHIRA e il Centro Fusione Dati stanno suscitando interesse a nuovi investimenti. Una crescita cosi imponente non sarebbe stata possibile senza il supporto di Università e Centri di Ricerca di livello internazionale nel settore.

La strategia del Governo Pugliese prevede oltre all’aumento della capacità industriale anche la promozione e l’utilizzo di Servizi Spaziali quale strumento di sviluppo sostenibile della Regione, e di aumento di competitività di altri settori strategici regionali dall’agricoltura alla meccatronica. Consapevole che i servizi spaziali possono essere strumento di miglioramento delle condizioni ambientali, sociali ed economiche dei cittadini.

A questo punto bisogna porsi alcune domande: “Come armonizzare le diverse facce dello Spazio?” “Come è possibile conciliare le grandi strategie dei programmi Nazionali ed Europei con i bisogni e le capacità Locali?”

La Regione Puglia ha individuato nella Rete delle Regioni Spaziali Europee, la rete NEREUS, il soggetto più adatto ad avviare un dibattito su questo tema. L’accensione di questo processo avverrà a Bari dal 27 al 28 Febbraio, durante un convegno che ha per titolo: “Space4You - Lo Spazio, una chiave per la competitività e la crescita”, promossa da Regione Puglia e NEREUS (Rete delle Regioni europee utilizzatrici di Tecnologie Spaziali) in collaborazione con il Distretto Areospaziale Pugliese.

Insieme alle altre regioni di Nereus, prime tra tutte le altre Regioni Italiane di Nereus, tra le più attive Basilicata, Lazio, Lombardia, Veneto, saranno a Bari tutti i soggetti interessati in Europa alle attività spaziali: L’Unione Europea, l’Agenzia Europea per la Navigazione Satellitare GSA, L’Agenzia Spaziale Europea ESA, Le Agenzie Spaziali, Italiana, Francese e Tedesca, i maggiori gruppi industriali Europei Airbus Space, OHB, TAS, Telespazio, i distretti industriali di molti paesi Europei.

Il bisogno di una dimensione Regionale della Politica Spaziale Europea è largamente condivisa da tutti i soggetti “spaziali” del continente. In tutti i più recenti documenti della Commissione Europea, dell’Agenzia Spaziale Europea, e di molte Agenzie Spaziali Nazionali, le Regioni sono viste quali naturali soggetti di aggregazione della domanda e veri laboratori di utilizzo dei servizi spaziali.

Horizon 2020, Galileo, Copernicurs e il nuovo quadro di coesione rappresentano un formidabile bagaglio di tecnologie e strumenti finanziari, che possono trasformare i servizi spaziali, da graziosi gingilli ad alta tecnologia a veri propellenti per le Regioni che sapranno usarli, e la nostra sembra molto bene attrezzata.


Articolo che ho pubblicato sulla Gazzetta del Mezzogiorno il 25 febbraio 2014.

Cambiare l’economia dello Spazio

I Sistemi Spaziali sono nel nostro immaginario un settore di enorme innovazione, con una forte connotazione emotiva, al quale attribuire un contributo in “Valore” quasi infinito. Allo Spazio associamo capacità uniche che vanno dagli scopi più nobili e ricchi di connotati etici, quali il monitoraggio delle risorse ambientali e del territorio, a quelli meno “nobili” quali gli utilizzi militari, la speculazione sulle materie prime e così via.

Questo valore illimitato associato alle attività spaziali ha indubbiamente consentito, negli anni passati, progressi enormi. I programmi NASA degli anni 60 disponevano praticamente di budget illimitato e cio ha consentito l’inizio dell’esplorazione umana dell’universo.

Tale approccio è però progressivamente andato in crisi, considerando che la competizione per le risorse economiche, essenzialmente pubbliche, ha costretto ad abbandonare questo modello a risorse infinite senza che il comparto, se non per alcune eccezioni, se ne rendesse conto.

Queste cattive abitudini si riflettono anche sull’industria spaziale italiana che, pure avendo una storia di eccellenza, non è priva di ombre legate all’ industria di stato e alle scelte delle più appropriate alleanze continentali.

Una crisi, sicuramente accelerata dalla crisi finanziaria globale, che offre una opportunità di rivedere l’industria spaziale nei suoi fondamentali e liberare le capacità del nostro sistema industriale fino ad oggi male utilizzate.

Eternamente fuori budget
Vi sono alcuni comparti industriali in cui i costi extra sono accettati quasi come fenomeni naturali ineludibili. Anche l’industria spaziale si può fregiare del non proprio lodevole titolo di star dell’extra costo.

Nella storia dello Spazio mondiale sono rarissime le eccezioni a questo paradigma mentre sono molto frequenti i casi in cui i costi sono aumentati di 10 volte.

Una delle cause principali di questa deriva va ricercata nel processo stesso di approvazione di una missione spaziale.

In genere per facilitare l’adozione di una missione, anche nell’ambito di processi complessi come il bilancio federale americano si preferisce sottostimarne i costi. Si preferisce sottostimare i costi per evitare il rischio che la missione venga cancellata e con lei tutto il personale coinvolto, incluso il managment.

Pardossalmente se una missione arriva al lancio, magari di successo, con 10 volte il budget iniziale, nessuno si sognerà di punire i responsabili.

Procedono in questo modo, con un processo di adattamento comprensibile, tutte le agenzie spaziali del mondo finiscono per essere  strangolate nei loro bilanci dagli sforamenti dei budget delle missioni approvate negli anni precedenti.

Il costo delle attività spaziali sembra così indomabile che, di recente, il direttore generale dell’ESA, l’Agenzia Spaziale Europea, ha dichiarato di non riuscire a fare un piano di contenimento dei costi dell’ente spaziale da lui diretto perché è impossibile trovare un riferimento con il quale confrontarli, un ente con caratteristiche simili da usare come termine di paragone.

Anche se vi possono essere missioni “senza prezzo”, probabilmente l’accesso dell’umanità all’esplorazione dell’universo è una di queste, se lo spazio vuole sopravvivere e svilupparsi deve misurarsi con parole come “ritorno sugli investimenti”, “redditività”, “gestione del rischio finanziario”.

Un Caso Esemplare
In uno scenario di tetti di costo sfondati e di sospetto di sprechi, brilla di luce propria un caso esemplare di innovazione di processo e di prodotto nel settore spaziale: Surrey Satellite Technology Ltd.(SSTL).

Fondato in Gran Bretagna, a Guilford, nel 1985 come uno spin-off dell’Università del Surrey, SSTL ha come slogan:” Changing the Economics of Space”. E lo stanno facendo davvero, nell’arco di 25 anni sono passati da uno sparuto gruppo di studenti neo laureati ad essere un’azienda di 450 persone, controllata da EADS/ASTRIUM, che punta ad essere la prima azienda spaziale low cost.

SSTL ha introdotto modifiche sostanziali alla catena del valore nel settore spaziale che è caratterizzata da costi fissi enormi. Tradizionalmente nel settore spaziale si finanziano costose attività di ricerca e sviluppo di componenti che poi vengono prodotti in poche unità. Per abbattere questi costi ha deciso di adottare componenti industriali che sono prodotti per mercati molto più ampi. Ad esempio adottando le batterie al litio prodotte per le telecomunicazioni che hanno costi unitari molto più bassi delle batterie prodotte per il segmento spaziale. In teoria questa scelta comporta un incremento del rischio della missione ma, se riusciamo a ridurre i costi del 90% possiamo tranquillamente prenderci il rischio di perdere una missione.

Nonostante molti “conservatori” dello Spazio storcessero il naso, SSTL ha lanciato 36 satelliti, con una esperienza equivalente di 200 anni/satellite in orbita, altri 11 satelliti quasi pronti al lancio, 19 strumenti (5 di osservazione della terra e 19 di navigazione), con 6 lanci previsti nel 2012.

SSTL ha realizzato tutto questo conseguendo il 100% di successi e con il 100% di commesse entro il budget.

Oltre che a un grande esercizio di capacità tecnologica, tutto questo è stato costruito individuando aree di riduzione dei costi in tutto il sistema di bordo e di terra. Ad esempio l’intero sistema di controllo per un satellite realizzato da SSTL ha il prezzo della sola licenza d’uso del software di controllo tradizionale.

Grazie a questi punti di forza SSTL è entrata nel business delle grandi missioni aggiudicandosi, insieme alla società tedesca OHB che adotta modelli di business analoghi, la realizzazione del sistema di navigazione Europeo GALILEO, una delle più importanti gare europee degli ultimi anni.

In conclusione SSTL rappresenta sicuramente un caso di successo su cui riflettere, un modello di riferimento per la rinascita di una industria spaziale manufatturiera agile, sostenibile economicamente e in grado di valorizzare le capacità e competenze delle piccole e medie imprese che rappresentano una eccellenza del nostro sistema paese.

L’Economia dello spazio che serve
Questa lezione di economia per lo spazio diventa indispensabile quando ci confrontiamo con lo spazio che “serve”, i sistemi di comunicazione, di navigazione e di osservazione della terra, che sempre più potranno diffondersi se si dimostreranno economicamente sostenibili.

Analogamente a quanto SSTL ha realizzato nel settore manifatturiero ci sono ampi spazi di ottimizzazione nel segmento dei servizi spaziali.
I servizi spaziali sono quelle attività che consentono lo sfruttamento delle capacità dei sistemi spaziali, per comunicare, per osservare il territorio e l’ambiente, per distribuire informazioni di posizione.

Mentre i servizi di comunicazione e di posizione hanno guadagnato una forte penetrazione commerciale,  le osservazioni della terra faticano ad individuare un modello di business vincente. Il progresso che si è registrato verso nuovi sensori ad alta risoluzione probabilmente non deriva da una effettiva ricerca dei bisogni degli utenti. Un numero significativo di sistemi in orbita o montati su aereo, attualmente operativi, derivano da un Technology push puro verso i clienti intermedi (in genere la pubblica amministrazione) anche a seguito del trasferimento tecnologico da domini applicativi più esigenti quali il militare. Ad esempio la straordinaria diffusione delle ortofoto, sia aeree che satellitari, ha principalmente risposto ad esigenze estetiche piuttosto che a definire una nuova dimensione dell’informazione geografica.

È proprio nel Design di nuovi servizi di Osservazione della Terra che vanno esplorate iniziative innovative che tengano conto dei profondi cambiamenti intervenuti nell’intera catena del valore.

Ad esempio la quantità di sensori in grado di realizzare immagini con una risoluzione geometrica pari o migliore di un metro è passata da 1 satellite disponibile nel 2000 ad oltre una dozzina nel 2012. In sostanza i dati di osservazione della terra tenderanno a diventare una commodity il cui prezzo dovrà drammaticamente calare.

Ulteriore abbattimento dei prezzi dei dati grezzi e di alcuni servizi di base sarà determinato dall’entrata in servizio dei satelliti Sentinell del programma GMES, il secondo grande programma spaziale Europeo dopo GALILEO. GMES si propone infatti di generare servizi per i cittadini Europei nel settore della monitoraggio dell’ambiente, del territorio e della sicurezza. Un portfolio di servizi di base, i cosiddetti servizi CORE, verrà offerto gratuitamente insieme ai dati provenienti dalle cosidette Sentinelle, i satelliti realizzati per alimentare tali servizi.

Fino ad oggi gran parte dei (veramente pochi) servizi di osservazione della terra commercializzati è valutato in termini di moltiplicatori del prezzo dei dati grezzi forniti, il cui prezzo per le ragioni appena dette si ridurrà drammaticamente. E’ evidente che questo cambiamento comporterà una revisione complessiva dei modelli di business applicabili visto che la domanda pubblica, che oggi costituisce 80% del mercato del settore, sarà sempre più debole.

Nel cambiamento sopravvivranno solo i soggetti che riusciranno ad interpretare al meglio le nuove condizioni, aumentando straordinariamente di almeno 10 volte il rapporto valore/prezzo, offrendo alla PA servizi utili a costi più bassi e contestualmente aprendo nuovi mercati orientati ai privati.

Il Rinascimento dell’Industria Spaziale Nazionale
Quanto abbiamo riportato per il settore spaziale è in gran parte risultato di un cambiamento globale in corso nella nostra economia. Chiunque ignora la portata di questo cambiamento, la sua assoluta stabilità negli anni a venire, è condannato a vedere il proprio mercato distrutto.

Affinchè l’industria spaziale nazionale superi questa crisi è indispensabile che che la politica industriale nazionale cambi profondamente tenendo conto anche delle modifiche intervenute nel panorama industriale continentale.

Bisogna qui ricordare che nel corso degli anni novanta un processo di integrazione industriale ha portato il grosso delle capacita sistemistiche, cioè quelle capacita che consentono di mettere assieme complessi sistemi spaziali, all’interno di due grandi gruppi a livello europeo. Il gruppo franco-italiano Thales-Alenia Space (TAS) e il gruppo europeo controllato da EADS, appunto EADS/ASTRIUM. Senza entrare nel dettaglio delle differenze tra questi due gruppi, o sulla storia che ha portato il nostro cavallo di razza nazionale, Alenia Spazio, ad un’alleanza di minoranza con Thales, argomenti questi che da soli meriterebbero un articolo, bisogna evidenziare due effetti secondari di questa concentrazione: la scomparsa di un sistemista nazionale e l’avvio di un processo di razionalizzazione all’interno del nuovo gruppo.

Entrambe queste circostanze  hanno sicuramente penalizzato le PMI nazionali.

A seguito del processo di aggregazione i due grandi sistemisti continentali hanno avviato un processo di ottimizzazione lungo la catena del valore per eliminare ridondanze e diseconomie. In questo processo sono state fortemente penalizzate le PMI italiane che lavoravano per Alenia Spazio depauperando anni di investimento fatti in Italia per sviluppare una capacita industriale basata sulle PMI nazionali. Va aggiunto che l’Italia, avendo quale unico sistemista TAS, è stata costretta nel frattempo ad affidarle anche gli ingenti fondi del programma Nazionale, oltre ovviamente a gran parte dei ritorni nazionali dei programmi Europei, praticamente senza nessuna garanzia di un ritorno in termini di accresciuta capacità nazionale.

Inoltre dal 2008 OHB, gruppo a capitale tedesco, si è affacciato quale nuovo sistemista e ha acquisito una significativa capacità industriale in Italia acquisendo la ex Gavazzi Space di Milano che, fino ad allora, insieme ad uno sparuto drappello di PMI aveva, con qualche successo, fronteggiato il monopolio di TAS.

Anche in questo caso il gruppo OHB semplificherà la propria struttura di subfornitura, alla ricerca di maggiore efficienza, ricorrendo meno che in passato alle capacità nazionali.

In presenza di questo scenario è urgentissimo che il Governo, attraverso la sua Agenzia Spaziale, faccia quello che fino ad oggi ha fatto poco e male: metta in sicurezza la propria capacità spaziale e di innovazione presente nelle PMI. Per fare questo vi sono alcune buone pratiche che devono essere introdotte che cercheremo di riassumere brevemente.

Per prima cosa l’ASI deve abbandonare l’abitudine della assegnazione diretta dei contratti di realizzazione delle missioni Nazionali. Un efficace e snello sistema di qualificazione deve essere avviato a questo scopo. Tale sistema  dovrà tenere conto, oltre delle ovvie condizioni tecnico/economiche, dell’effettivo utilizzo di capacità nazionali quale elemento discriminante di assegnazione dell’attività.

Un secondo intervento dovrebbe consistere nel ridurre le dimensioni dei programmi in sottosistemi principali, l’equivalente spaziale dei lotti funzionali degli appalti pubblici, di dimensioni tali da essere affidate ad aggregazioni di imprese nazionali del settore spaziale.

Infine andrà  individuata un’area strategica di sviluppo industriale molto innovativa interamente affidata ad aggregazioni di imprese non impegnate nei grandi sistemi. Un’area di sicuro sviluppo potrebbe essere quella dei microsatelliti  nella quale molti dei concetti “nuovi” troverebbero un eccezionale area di applicazione. A questi soggetti dovrebbero essere affidate attività per sperimentare modelli di business innovativi, cooperazione con i Distretti Spaziali regionali, accesso a capitali di rischio.

In questo scenario le imprese spaziali nazionali dovranno fare la loro parte cercando di costruire aggregazioni stabili più grandi in grado di rispondere con una rete di competenze che possa dare garanzie di risultato.

Si creerebbe così una grande opportunità per noi italiani, in molti settori maestri del Design, che potremmo questa volta applicare alla definizione di nuovi servizi e prodotti per nuovi clienti di nuovi mercati.

Del resto ampi spazi resterebbero comunque ai grandi integratori di sistemi,  come è avvenuto in altri settori, pensiamo a Ryan Air nel trasporto aereo o a ZARA nell’abbigliamento. L’emergere di questi nuovi interpreti del mercato non ha cancellato le vecchie compagnie di bandiera o le grandi firme della moda. Allo stesso modo riteniamo che la grande impresa continuerà a giocare il proprio ruolo nelle grandi missioni ma tutti beneficeranno di un allargamento dei mercati e di una crescita delle capacità delle altre imprese nazionali potendo contare su una filiera avanzata, competitiva e integrata.

Planetek 2020

“ It is the pervading law of all things organic and inorganic,
Of all things physical and metaphysical,
Of all things human and all things super-human,
Of all true manifestations of the head,
Of the heart, of the soul,
That the life is recognizable in its expression,
That form ever follows function. This is the law”   (Luis Sullivan Architetto 1986)


Planetek Italia ha sempre cercato di declinare le proprie strategie con l’obiettivo di soddisfare nuovi bisogni degli utenti.

Già nei primi anni del 2000 abbiamo cercato di formalizzare il nostro approccio all’innovazione condiviso con i nostri utenti. Ricorderete lo slogan: “non guardiamo la realtà attraverso le lenti deformanti della tecnologia, ma interpretiamo i veri bisogni e perseguiamo sviluppi sostenibili”.

Nel 2007 abbiamo poi avviato i primi progetti applicando il Design Strategico, che si prefigge di individuare l’intersezione dinamica tra Bisogni degli Utenti, Capacità Tecnologiche, Sostenibilità Economica.

In quegli anni già emergeva la necessità di confrontarsi con un mondo profondamente cambiato, dalle tecnologie ma anche da nuovi comportamenti sociali, il tutto nel pieno di una gravissima crisi economico/finanziaria che da subito abbiamo riconosciuto come strutturale.

Questi processi ci portano a considerare la necessità di avviare un cambiamento radicale che ci metta nelle condizioni di allineare la Planetek Italia a un mondo nuovo. Un processo del genere non può tuttavia prescindere dai mega-trend globali: sicuramente i nuovi processi di distribuzione della conoscenza hanno reso molto più interconnessi che in passato i diversi soggetti, e anche nel cambiamento bisogna avere una bussola che renda le nostre scelte compatibili con quelle dei nostri stakeholders.

Per una società dal respiro europeo come Planetek Italia, la scelta di rendere il nostro cambiamento coerente con i programmi Europei di innovazione è quindi una scelta obbligata, oltre che un’ottima ispirazione. Il programma comunitario Horizon 2020 ci offre un quadro di riferimento e un benchmark rispetto al quale valutare le nostre strategie di cambiamento e innovazione.

I punti di forza della strategia UE 2020 sono:

  • Rafforzare la base scientifica Europea migliorando i risultati nella ricerca fondamentale, stimolando l’emergere di nuove tecnologie, incoraggiando gli scambi internazionali, lo sviluppo del capitale umano;
  • Accelerare la competitività e la leadership dell’industria Europea stimolando l’utilizzo di nuove tecnologie, migliorando l’accesso a capitale di rischio, sostenendo l’innovazione nelle PMI;
  • Aumentare il contributo della ricerca e dell’innovazione alla soluzione delle sfide sociali incombenti;
  • Offrire un supporto guidato dai bisogni degli utenti finali alle politiche di ricerca scientifica e tecnologica dell’unione;
  • Migliorare l’integrazione del triangolo della conoscenza tra: ricerca, addestramento dei ricercatori (Università) e innovazione.

È in questo quadro che Planetek 2020 avvia un percorso di rinnovamento e cambiamento, in linea con le scelte del passato – pensiamo ad esempio a Planetek Estesa – agli investimenti in ricerca e sviluppo e internazionalizzazione, agli sforzi realizzati per creare collegamenti stabili con le Università e i Centri di Ricerca attraverso gli spin-off GEO-K e GAP, che troveranno attraverso questa visione un nuovo valore e una migliore focalizzazione dei loro obiettivi.

Definito il quadro strategico dell’iniziativa è importante chiarire il “come”, cioè operativamente cosa cambiare di Planetek Italia per renderla più efficace nel (re)-interpretare tale scenario, e il “cosa”, e cioè cosa ci aspettiamo che sarà Planetek Italia alla fine di questo processo.

Perché si deve cambiare in un’azienda? Perché creare una nuova realtà significa creare un’imbarcazione che utilizza la tradizione e sfrutta l’innovazione. Quindi sfruttando tutto quello che funziona, si naviga per ricercare nuovi scenari, nuovi mercati e nuovi prodotti che permettono all’azienda non di galleggiare per sopravvivere, ma di crescere, grazie ad una nuova spinta a vele spiegate verso l’incognita del futuro.

Seppure 8 anni sembrano un intervallo di tempo breve, nel settore delle tecnologie rappresentano un lasso di tempo molto lungo. Per questo la nostra strategia 2020 prevede 3 fasi.

La prima fase, Planetek 2020.1, si propone di allineare il modello organizzativo alla implementazione di una Planetek Italia orientata agli Utenti. Di qui la scelta di superare l’organizzazione per tecnologie verticali della produzione e la separazione tra produzione e commerciale, con la definizione delle SBU, Unità di Business Strategiche, che rispondono ai bisogni del mercato.

Se questo risponde al bisogno di migliorare il nostro rapporto con i Mercati su cui ci muoviamo, o su cui già intendiamo muoverci, non risponde però alla necessità di cercare nuovi mercati e prodotti nuovi adatti a mercati emergenti. Per questo nella nuova organizzazione della Planetek Italia esiste un luogo dedicato, il “Design Lab”. Spetterà al Design Lab esplorare nuovi territori su cui Planetek Italia espanderà le sue capacità in futuro, trasformando in opportunità di mercato le visioni emergenti dal contesto di innovazione appena citato.

Cosa sarà la Planetek Italia alla fine di questo processo? Nelle intenzioni, una realtà in cui la capacità di adattamento è codificata e la gestione del cambiamento un’abitudine consolidata; nella sostanza, una specie industriale con molte più probabilità di evolvere e quindi sopravvivere alle trasformazioni sociali, economiche e tecnologiche che affronteremo negli anni.

Come detto la forma segue la funzione, e la Planetek Italia rispetta questa legge.

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